УПРАВЛЕНИЕ УДАЛЕННЫМИ СОТРУДНИКАМИ. 7 ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ Часть 6

Руководитель департамента бухгалтерского и юридического департамента МСОВ Елена Воробьева советует правильно ставить задачи, мотивировать работников и контролировать их деятельность:

«Наши офисы находятся в Москве, Нижнем Новгороде и Курске. 20% сотрудников находится на удаленке по всей стране, а продакт-менеджер уже полтора года живет в США. Это приучило нас к формату созвонов и переписки. Причем обучение работников и презентация новых технологий и сервисов происходит, как правило, в виде вебинаров.

Удаленная работа сопровождается сложностями по мотивации и формированию единой и дружной команды. Основная ответственность лежит на руководителях. Они должны драйвить коллектив, понимать его целиком и на уровне отдельных сотрудников. А наши кадровики обычно заняты организацией развлечений и внутренних конкурсов.

Постановку задач и контроль осуществляем через CRM-системы. Мы являемся аутсорсинговой компанией по вопросам бухгалтерского учета, поэтому нам пришлось разработать собственную автоматизированную платформу для работы бухгалтеров. Данный сервис, в том числе, производит оценку нагрузки специалиста в конкретный период времени, показывает статистику работы с документальной детализацией и т.п.

Контролируется и качество работы при помощи специального отчета. Руководитель смотрит на количество ошибок, допущенных при работе с любой организацией. Это позволяет принимать актуальные меры воздействия. В результате качество работы и сроки остаются на должном уровне независимо от места расположения исполнителей. А клиенты остаются довольны.

Наша текучка, по всей видимости, не превышает среднестатистические показатели по рынку. Многие бухгалтеры-женщины, уходя в декретный отпуск, работают удаленно со своими клиентами. Это касается и менеджеров. Важно одно – сотрудники, покидающие офис, всегда могут перейти на удаленный режим работы»

Резюме

Современный руководитель предприятия должен четко осознавать, что грамотное управление удаленными сотрудниками способствует увеличение прибыли за счет их наиболее эффективной работы.

Для этого необходимо:

— организовать удобную коммуникацию;

— четко поставить задачу;

— мотивировать сотрудников;

— контролировать ситуацию;

— давать доступ к общему видению ситуации;

— повышать квалификацию специалистов; — не забывать о том, что у всех могут быть форс-мажорные обстоятельства

УПРАВЛЕНИЕ УДАЛЕННЫМИ СОТРУДНИКАМИ. 7 ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ Часть 5

Руководитель SEO-отдела в компании IQ online Ольга Гилева поделилась нюансами работы с удаленными работниками:

«Для удаленного сотрудничества интернет-маркетинг является идеальной сферой взаимодействия. Компания за время своего существования успела проработать с самыми разными специалистами, начиная от маркетологов и менеджеров до редакторов и верстальщиков.

Удаленный формат подразумевает следующие нюансы:

— добавление сотрудника в CRM-систему (постановка задач, правки и согласования);

— оперативная работа в мессенджерах;

— наличие удобного графика работы (например, копирайтеры имеют гибкий график из-за минимального общения с клиентами и коллегами по работе) при постоянной связи для решения срочных вопросов;

— возможность карьерного роста;

— приглашение в офис и на корпоративы (по возможности)»

Сооснователь агентства контент-маркетинга «Сделаем» Алексей Рожков дает совет тестировать кадры при их подборе, а также наблюдать за ними и общаться в процессе работы:

«По моему мнению, удаленная работа не является особенно уникальной в виду отсутствия особенных отличий от офисного формата. Однако есть такие моменты, как поиск кадров и контроль.

Работа с удаленщиками начинается с их правильного выявления и подбора. Здесь важно определить людей, которые умеют себя организовать и работать на расстоянии. А выяснить это необходимо еще на стадии собеседования, сделав акцент на предыдущие проекты и тематический опыт.

Нужно дать тестовое задание, проект или период. Тест выявит оперативность сотрудника, время его нахождение на связи, умение пользоваться необходимыми инструментами. Ведь на стадии собеседования руководитель может упустить какие-то неочевидные вещи.

Контроль работы. Нужно много контроля, но не чрезмерного. Лучше делать это незаметно и постоянно. Причем это следует совершать даже при наличии ответственных работников, которые проводят за работой до 10 часов ежедневно. Здесь имеют смысл и такой, например, момент, как умение расставлять приоритеты. Ведь риск того, что исполнитель выполнит в первую очередь несрочное задание в ущерб «горящему» проекту очень высок. А в этом случае произойдет срыв сроков и прямой убыток для предприятия. 

Общение. Для любого сотрудника важно ощущать себя частью трудового коллектива. В нашей компании имеются отдельные чаты для авторов и редакторов, где можно обсуждать рабочие и досуговые темы. Естественно, на одном корпоративном энтузиазме нельзя рассчитывать на успех, ведь сотрудникам нужны не только деньги, но и позитивные эмоции»

Директор компании «Софт-портал» Рустэм Валеев делает акцент на самоорганизацию удаленных сотрудников:

«Только подбор и тест-драйв. В первую очередь мы проверяем способность работника сотрудничать на удаленке. Если все нормально, то он продолжает работу на постоянной основе по договорам ГПХ. Если выявляются проблемы с управлением, то принимаем решение на замену. Ведь в таком случае никакой контроль и планирование уже не помогут»

УПРАВЛЕНИЕ УДАЛЕННЫМИ СОТРУДНИКАМИ. 7 ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ Часть 4

7-й принцип – Повышение квалификации работников

Данный подход также имеет непосредственное отношение к эффективности труда и мотивации сотрудников. Ведь при обучении персонала внутри компании или на сторонних курсах происходит повышение производительности. Начинающий специалист может вырасти в настоящего профессионала, что направлено исключительно на пользу предприятия. Естественно, никто не гарантирует от ухода такого сотрудника в компанию-конкурент. Но это уже находится исключительно в области действия мотивации.

Реализация. Внедрение системы корпоративного обучения позволит выращивать собственные квалифицированные кадры, которые будут мотивированы на повышение производительности труда должным образом. К примеру, полноценное обучение на платформе Getcourse или аналогичной ей, проведение вебинаров на YouTube. Или можно доверить обучение у сторонних компаний. В данном случае необходимо оплатить онлайн-курсы или тренинги.

Организация управления удаленными сотрудниками на конкретных примерах отечественных предпринимателей

Редактор, ведущий Telegram-канал для копирайтеров, Саша Милованов рассказывает о работе с авторами при использовании редакционной политики и канбана:

«Мне приходится работать и в офисе, и на удаленке. Офис нужен для решения таких бизнес-задач, как контроль сотрудников на рабочих местах, оперативного взаимодействия и распределения обязанностей. При этом здесь все возможно априори, тогда как удаленный формат требует создания таких условий. Это является первостепенной задачей руководителя.

Организация работы предусматривает канбан и Telegram. Использую Trello и Asana. В Trello две доски, из которых одна создана для руководителей, а другая – для исполнителей. Это первый этап управления.

Следующий ориентирован на удобство взаимодействия с трудовым коллективом. Как правило, меня интересуют именно те авторы, которые уже умеют пользоваться мессенджерами и канбаном. А для тех, кто еще не знаком с такой спецификой, у меня имеется инструкция по работе с Trello.

Вторым шаблоном является редполитика, в которой прописаны основные моменты, постоянные для всех проектов. В процессе возникновения вопросов в чате по поводу регулярно повторяющихся моментов я дополняю ее. В результате получается документ с постоянными апдейтами, закрывающий весь комплекс одинаковых вопросов. Это очень серьезно минимизирует временные издержки.

Такие документы нужны не только специалистам, работающим с контентом, но и для других сфер деятельности, так как в них можно записывать решение постоянно встречающихся проблем. Например, такие шаблонные моменты, как формат отчета, контактный телефон техподдержки и т.п. Закрепив ответы на рабочем чате, уже никто не сможет доставать однотипными вопросами.

На счет мотивации. Многое зависит от работодателя. Например, денежные премии или передача перспективного проекта заслуженному автору. Всегда повторяю, что мотивация направлена на хорошее выполнение работы. Важно всегда задавать вопросы, если что-то не понятно. И это не слабость, а желание стать лучше. Это правильный путь развития»

УПРАВЛЕНИЕ УДАЛЕННЫМИ СОТРУДНИКАМИ. 7 ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ Часть 3

4-й принцип – Контроль ситуации, исключающий чрезмерность

Следить за качеством работы сотрудников можно постоянно или только в контрольных точках. Соответственно, при непрерывном контроле сверху работники будут находиться в напряжении. Для удаленных работников характерно, что они выполняют работу не только, сидя за компьютером, но и в любое другое время, когда занимаются разработкой стратегии (например, во время тренировок в фитнес-клубе или прогулки с собакой).

Кроме того, чрезмерный контроль будет занимать массу полезного времени, что не сможет ни отразиться на других важных делах. Поэтому оптимальным вариантом может стать определение специальных контрольных точек, согласованных с исполнителем. Это позволит сохранить плодотворную атмосферу и постоянно находиться в курсе происходящих дел, что подразумевает возможность внесения своевременных корректировок.

Реализация. При использовании тотального контроля лучше всего воспользоваться специальными системами учета рабочего времени. При существовании же контрольных точек оптимальным вариантом можно считать работу в CRM-системах. Вместе с тем, удобно и эффективно использовать проведение совещаний в чатах, а также созвоны в Skype или Zoon.

5-й принцип – Форс-мажор

Руководители не должны забывать о человеческом факторе, когда сотрудники могут отправиться в краткосрочную поездку, заболеть или отпроситься на свадьбу друга. Это в полной мере касается и удаленных работников. Причем из-за отсутствия фактического контроля многие из них могут начать злоупотреблять этим обстоятельством, выставляя свою низкую дисциплинированность в качестве несуществующих форс-мажорных ситуаций.

Однако подозревать без особых на то оснований удаленного сотрудника в его склонности манипулировать руководителем, ссылаясь на различные сложные жизненные ситуации, также не стоит. А в случае, когда работник очень часто злоупотребляет форс-мажором, есть смысл просто распрощаться с ним навсегда в пользу другого более сознательного и ответственного сотрудника.

Реализация. Для исключения двусмысленности в отношениях «работодатель – удаленный сотрудник» следует заранее проговорить такие ситуации, как дополнительные выходные дни и порядок сообщения о форс-мажорных ситуациях, предусматривающий способ связи (личка в соцсетях, телефон и т.п.). Это позволит минимизировать возможные негативные последствия за счет делегирования с другими специалистами.

6-й принцип – Доступ к общей картине бизнеса

Полезность такого подхода обусловлена тем, что сотрудник чувствует собственную значимость и лучше ориентируется в развитии ситуации. Это непосредственно оказывает положительное воздействие на эффективность труда и мотивацию. В данном контексте руководитель должен рассказывать персоналу о клиентах и задачах, представляя необходимые отчеты и документы.

Однако в данном случае нельзя переусердствовать с допуском к конфиденциальным сведениям. Не стоит давать излишнюю информацию, если того не требует ситуация. Например, специалисту call-центра, сидящему на входящих звонках, совсем не обязательно иметь данные из базы телефонных контактов менеджера, который совершает «холодный» обзвон. Следует помнить, что утечка информации может очень серьезно навредить компании, поэтому ее защита является приоритетной.

Реализация. CRM-система дает возможность разделять уровни доступа к документам и сведениям в зависимости от должности сотрудника. Кроме того, можно использовать «Google Диск», «Яндекс.Диск» или облачные хранилища данных. Например, в «Яндекс.Диск» формируются различные файлы и документы, дается доступ по ссылке или почте, а также имеется возможность для работы всей команды.

УПРАВЛЕНИЕ УДАЛЕННЫМИ СОТРУДНИКАМИ. 7 ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ Часть 2

2-й принцип — Постановка задач

При невозможности нахождения в непосредственной близости от сотрудников возникают риски в полном понимании поставленных задач. Часто в переписках работник не может осознать все нюансы задания или просто «теряет» сообщение. Именно четкость постановки задачи в лаконичной и доступной форме является наиболее актуальным форматом общения между руководителем и «удаленщиком». Что и зачем делать, примеры аналогичных работ, описание конечного продукта, установка дедлайна (с указанием не срока «через неделю», а точной даты «к 21 декабря») – вот какие данные должна содержать задача, поставленная исполнителю.

Реализация. Наиболее оправданным способом можно считать использование CRM-систем. В них можно ставить задачи одному или нескольким сотрудникам, разбивать масштабные проекты на подзадачи, устанавливать дедлайн и т.п. Бесплатный сервис Trello можно считать достойной альтернативой CRM. В нем реализован принцип канбана, в котором каждая задача перемещается по соответствующим столбцам, что определяется ее степенью готовности. Trello пользуется высокой востребованностью в маркетинговых агентствах, веб-студиях и других IT-компаниях. При постановке задач важно убедиться, что сотрудник все понял. В противном случае существуют такие риски, как, например, ситуация с неотправленным уведомлением по CRM.

3-й принцип – Мотивация сотрудников на результат

Максимальная польза компании от работы сотрудников наступает тогда, когда они «заточены» именно на результат. Они вдумчиво и ответственно выполняют свои задачи, рационально организуют рабочий процесс и оптимально используют время.

Способы мотивации:

— следить за KPI и премировать тех, кто перевыполняет план;

— ежемесячно выявлять лучшего сотрудника и награждать его усилия;

— в случае болезни оплачивать больничные листы и предоставлять дополнительные выходные дни;

— в рамках развития специалистов, организовывать и оплачивать такие обучающие профильные мероприятия, как конференции и курсы повышения квалификации.

Вся система мотивации рассчитана на стремление работников и приемлемость руководителей. Однако не стоит забывать, что именно достойная оплата труда является основным мотиватором при выполнении задач. Невысокий уровень зарплаты будет всегда толкать работников на поиск подработки, что снизит качество труда и уменьшит время работы в компании.

Другим важным показателем при мотивации является карьерный рост. Практика показывает, что даже самый успешный и мотивированный менеджер по продажам покинет через 2-3 года свое насиженное место, если будет понимать, что у него нет никаких перспектив развития. Поэтому повышение уровня зарплаты должно всегда сочетаться с возможностью карьерного развития.

Реализация. Важно регулярно производить анализ количества сделок, прибыли и KPI, что легко произвести при использовании CRM-системы. Для выявления лучшего сотрудника следует проводить анонимные опросы в «Google Формах», где есть возможность получения объективной информации от клиентов и трудового коллектива.


УПРАВЛЕНИЕ УДАЛЕННЫМИ СОТРУДНИКАМИ. 7 ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ Часть 1

Данью современности для бизнеса стало использование удаленных сотрудников взамен и параллельно с офисным форматом. Однако следует понимать, что такой подход сопровождается достаточным количеством проблем. В связи с этим руководителям нужно правильно организовать управление такими специалистами, чтобы компания работала еще более эффективно.

Нужно ли работодателям связываться с удаленными сотрудниками?

Решение для каждого собственника бизнеса исключительно индивидуально. Кому-то важнее использовать офисных работников, которые постоянно находятся на виду. А кто-то предпочитает оформить в штат удаленного сотрудника с требованием каждую неделю появляться в офисе не менее 2 раз. Но есть и такие руководители, которые, перейдя на удаленный формат, полностью удовлетворены таким способом найма.

Преимущества:

— снижение издержек на аренду и содержание офиса;

— наем квалифицированных специалистов по сходной цене;

— рост производительности труда;

— мотивация сотрудников за счет комфортного режима и условий труда;

— возможность организации формата 24/7 за счет набора удаленных специалистов из разных часовых поясов.

Недостатки:

— низкий уровень контроля (хуже, чем в офисе);

— сложности с коммуникацией;

— неудобный документооборот (в случае с бумажными носителями);

— специфика найма подразумевает особые нюансы.

При оформлении отношений с удаленщиками также не обойтись без договора. Ведь они будут работать точно также как и офисные работники, только из дома. А связь с ними можно поддерживать посредством мессенджеров. Это подразумевает медленное решение срочных вопросов, сопровождаемое продолжительными обсуждениями. Однако не стоит забывать о существенной экономии и более широких возможностях, открывающихся для компании. А для минимизации отрицательных последствий использования труда наемных сотрудников нужно воспользоваться  нижеследующими рекомендациями, связанными с их управлением.

7 принципов управления удаленными сотрудниками и эффективные технологии

Организация управления удаленными сотрудниками начинается с осознания того, что они не являются автономными и самостоятельными единицами. Поэтому их постоянно нужно поддерживать, мотивировать и направлять, как и офисных работников.

1-й принцип – Организация удобной коммуникации

В данном случае преследуются две цели:

— постановка задач (например, легкость связи позволяет быстро предоставить пакет необходимых по проекту документов или ответить на срочный вопрос);

— мотивация сотрудников (отсутствие полноценной обратной связи снижает оценку полноты картины участником коллективного процесса, что приводит к снижению эффективности труда и соответственно мотивации; качество связи позволяет, кроме того, избежать долгосрочных и малоэффективных переписок с коллегами, вместо того, чтобы оперативно решать вопросы в формате чата).

Реализация. Следует обговорить подходящий для обеих сторон канал связи. Это может быть даже обычным телефоном. Главное – всем удобно. Практика показывает, что самыми популярными мессенджарами сегодня являются Telegram, Skype, социальные сети и электронная почта. Руководители могут создать рабочие чаты и поддерживать удаленных сотрудников в личной переписке. Несколько каналов могут предусматривать, как важные объявления и решение оперативных вопросов, так и флуд.

КОНФЛИКТ СОТРУДНИКОВ. ЧТО ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ? Часть 6

Резюме

Любой руководитель расценивает конфликт внутри трудового коллектива в качестве экзамена жизни, направленного на проверку прочности. Данная ситуация должна всегда сопровождаться для него нейтральной позицией, способствующей принятию взаимовыгодного решения.

К основным стратегиям поведения в конфликтной ситуации относятся следующие 5 вариантов:

— избегание конфликта;

— уступка;

— конкуренция;

— сотрудничество;

— компромисс.

А наиболее конструктивными способами выхода из спорных ситуаций считаются именно сотрудничество и компромисс. Однако это абсолютно не значит, что другими стратегиями руководителям следует пренебрегать. Ведь оптимальное решение должно сопровождаться тщательным анализом конкретной ситуации.

Особняком от трудовых конфликтов находится такое негативное явление, как травля в коллективе. Данное психологическое давление направлено на конкретного сотрудника. Подобные явления недопустимы для любой организации, поэтому руководители должны очень внимательно отслеживать состояние рабочей атмосферы.

Следует понимать, что трудовые конфликты негативно влияют на рабочие показатели. Повышенное напряжение сопровождается тем, что вместо работы сотрудники занимаются выяснением отношений. Это неминуемо приводит к потере заказов и снижению прибыльности предприятия. В конфликтных коллективах всегда присутствует повышенная текучка кадров. А ведь для обучения новых работников и введения их во все нюансы деятельности предприятия требуется дополнительная трата ресурсов.

Однако спорные ситуации часто могут привести к улучшениям работы организации за счет совершенствования бизнес-процессов. Ведь, например, конфликты из-за разделения должностных обязанностей неминуемо приведут к доработке алгоритмов взаимодействия сотрудников, направленных на улучшение производственных и коммерческих показателей.

При негативном отношении сотрудников к несправедливой системе оценки труда следует создать эффективную конструкцию, подразумевающую оптимальные критерии оценки, премиальные и штрафные санкции. А споры из-за перегруженности персонала дают повод руководителю установить современную систему учета рабочего времени, которая позволит осуществить подробный анализ сложившейся ситуации.

Обычно конфликтные ситуации являются побочным результатом роста предприятия. Поэтому их лучше выявить и нейтрализовать на этапе становления, чтобы впоследствии масштабирование бизнеса не сопровождалось решением таких проблем в уже более глобальном виде.

КОНФЛИКТ СОТРУДНИКОВ. ЧТО ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ? Часть 5

Травля сотрудников в рабочем коллективе, выходящая за рамки обычных конфликтов

Психологический террор или травля неудобных сотрудников стоит отдельно от рабочих конфликтов. В качестве причин в первую очередь могут выступать напряженные отношения в коллективе, личная неприязнь, наличие провокатора, получающего удовольствие от самой ситуации.

Буллинг – источником травли является один человек.

Моббинг – источником травли является группа сотрудников.

Могут быть следующие проявления:

— бойкот;

— сплетни;

— клевета;

— утаивание информации;

— необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга могут стать такие сотрудники:

— новый начальник, не принимаемый коллективом;

— одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;

— скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам и т.п.

Именно нездоровая атмосфера в трудовом коллективе является основной причиной возникновения травли. Следовательно, для того чтобы избежать такого рода проявлений следует их предупреждать. Однако сделать это на практике бывает достаточно сложно. Обычно провокаторы умудряются перекладывать ответственность на других сотрудников, за счет чего выходят «сухими из воды».

Как правило, моббинг сложно распознать и прекратить, ведь помощь жертве обычно расценивается в качестве попытки руководства ее выделить. А это приводит лишь к эскалации конфликта. Скрытые мотивы травли предусматривают помощь специалиста. Именно такой подход помогает выявить зачинщиков и причины, а также наладить нормальные рабочие отношения в коллективе.

Часто речь может идти об отдельном человеке, обладающем отсутствием такта, особенностями характера, расположенностью к конфликтам. Такой сотрудник получает удовлетворение от столкновения других коллег между собой. В этом случае руководитель должен внимательно оценить его ценность для компании. А в качестве окончательного решения может быть выбрано следующее действие:

— увольнение сотрудника-провокатора;

— перевод в другое подразделение жертвы;

— расформирование отдела;

— мероприятия по улучшению взаимоотношений;

— поощрение командной работы;

— работа с психологом.

Генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива» Наталья Сторожева комментирует ситуацию:

«Деятельность отдела продаж во многом напоминает театр военных действий. Предметом конфликтов становятся распределение клиентских запросов с сайта, резервирование товара, предоставление специальных условий заказчикам, последовательность обработки документов и т.п. Здесь имеют место не просто враждебные отношения сотрудников, а откровенное вредительство друг другу.

Так, у одного менеджера регулярно пропадали важные документы, из-за чего он даже на обед и кофе-брейк вынужден был ходить с толстой папкой «первички». Другой постоянно мучился по причине «зависания» компьютера, когда не функционировала почтовая программа. Еще один сотрудник регулярно был недоступен для клиентов по причине проблем со связью.

Некоторое время руководитель относился к такому положению вещей, как к проявлениям здоровой конкуренции. Однако проблемы скапливались подобно снежному кому. Дошло до того, что при отсутствии одной из сотрудниц на рабочем месте ее клиенту сказали о потере к ней доверия со стороны руководства и увольнении. Это стало причиной потери крупного заказчика. И чаша терпения начальника переполнилась.

Для преодоления вредительских проявлений в трудовом коллективе и конфликтности он вынужден был пересмотреть всю систему мотивации своего отдела. К индивидуальным премиям он добавил командный бонус, когда работникам становится выгодно сотрудничать и обмениваться опытом, помогая друг другу в получении заказов и развитии клиентской базы. Кроме того, им были согласованы тренинги для отдела по тимбилдингу. Это существенно снизило уровень агрессии и помогло сотрудникам перейти от болезненного противоборства к взаимовыручке.

Данный подход способствовал развитию навыков командного взаимодействия и снизил напряженность в трудовом коллективе. Было потрачено 3 месяца на стабилизацию ситуации. В результате вредительство было уничтожено полностью, а показатели эффективности отдела стали неуклонно расти. Через полгода рост продаж преодолел отметку в 10%»

КОНФЛИКТ СОТРУДНИКОВ. ЧТО ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ? Часть 4

Сотрудничество. Стратегия направлена на выявление решения, которое устраивает все стороны конфликта. Для его поиска следует воспользоваться открытым и обобщенным анализом, включая обсуждение разногласий и преследование принципа выгодности для всех коллег по работе. Такой подход сопровождается многими сложностями, но считается самым эффективным.

Например, менеджер сообщил клиенту компании, что дизайн заказанного сайта будет завершен в течение одной недели. Однако дизайнер справится с проектом в срок только в том случае, если оставит всю прочую работу и сосредоточится только на рассматриваемой. Но в этом случае он подведет уже других заказчиков. Менеджеру важно получить крупный заказ, который станет основой долгосрочного сотрудничества, и он настаивает на приоритете именно его клиента. Возникает конфликтная ситуация.

Стратегия конкуренции в данном случае  подразумевает немалые временные затраты на выяснение правильности позиции и привлечение в качестве арбитра других коллег и руководства. В результате отношения будут испорчены, а время упущено.

Однако для урегулирования спорного вопроса дизайнер может сверхурочно поработать с перспективным проектом. Ведь можно не портить отношения с менеджером, а просто пожертвовать своим свободным временем. Такой способ нивелирования конфликта сотрудников не может считаться выигрышным, потому что ошибка менеджера в данном случае устраняется исключительно за счет переработки дизайнера.

Другой подход связан с игнорированием менеджером слов дизайнера. Здесь присутствует надежда на самостоятельное разрешение ситуации за счет того, что работа потребует меньшего времени. Или клиент, возможно, не будет строго контролировать сроки исполнения своего заказа. Конфликта не будет, но зато существует серьезный риск потери крупного заказчика.

Компромиссное решение связано с взаимными уступками. Менеджер уговаривает заказчика несколько повременить со сроками исполнения, а дизайнеру придется пару раз задержаться на работе сверхурочно или переориентировать акценты на данный заказ. В итоге напряженность может возникнуть, но некритично. А все задачи останутся выполненными.

Выбор оптимальной стратегии сотрудничества менеджера и дизайнера подразумевает анализ загруженности дизайнера, возможность изменения сроков сдачи других заказов, включая вероятность делегирования с другими исполнителями, рассмотрения вопроса об изменении сроков сдачи крупного заказа. Данный анализ будет сопровождаться наиболее приемлемым для всех сторон вариантом. А на перспективу руководитель должен будет оптимизировать бизнес-процесс, который сможет нивелировать подобного рода разногласия. Например, в обязанности менеджера перед уточнением для клиента сроков сдачи заказа будет вменено уточнять этот показатель у дизайнера.

Основатель toxoff.net Александр Аларийский делится своими тематическими мыслями:

«Любой руководитель предприятия обязан в качестве первостепенной задачи заниматься выявлением и пресечением конфликтных ситуаций в трудовом коллективе. Он должен сам не нарушать законодательные и моральные нормы жизни, а также проводить справедливую политику в собственной компании. В возникшем конфликте руководитель обязан примирить стороны, выявить причину, произвести анализ объяснений и устранить источник.

Очень часто причина столкновений работников находится от наблюдателей в скрытом состоянии. Моя личная практика показывает, что организатор противостояния обычно прячется за плечами противоборствующих сторон. Особенно актуально это в тех случаях, когда спор сопровождается такими негативными эмоциями, как ненависть, злость и обида. Тогда нужно срочно выявить, кому это выгодно.

Важно понимать, что в каждом конфликте есть и полезное начало. Но все зависит от действий руководителя. Нужно очертить границы поведения, в результате чего повысится трудовая дисциплина. Итогом становится налаживание рабочего процесса. Важно помнить, что для правильной мотивации трудового коллектива первостепенное значение имеет справедливость наказания для вредителей»

КОНФЛИКТ СОТРУДНИКОВ. ЧТО ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ? Часть 3

Стратегии выхода из конфликта

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. На итог спора она оказывает решающее воздействие. Работая с конфликтной ситуацией, руководитель должен направить сотрудников к выбору наиболее эффективной стратегии. В некоторых случаях уход от решения проблемы заменяют открытые противостояния. Тогда возникшие очаги напряженности с большой долей вероятности могут в перспективе привести к настоящему кризису. Следовательно, скрытый характер конфликтов требует к себе также должного внимания со стороны руководителя.

Конфликтные ситуации подразумевают пять видов основных стратегий поведения:

Конкуренция. Ориентация оппонентов исключительно на собственные цели и задачи приводит к открытому противостоянию и навязыванию другой стороне своей точки зрения. В данном случае любая тематическая уступка воспринимается только в качестве проигрыша. Такой подход может считаться оправданным, когда нет времени на ведение переговоров, а положение стало уже опасным. Конструктивность ситуации обусловлена выгодой не одного сотрудника, а всей компании. В других случаях такая стратегия приведет к ухудшению состояния из-за своего разрушительного характера.

Уступка. Добровольный или из-за сложившихся обстоятельств отказ от борьбы становится причиной данной стратегии. Участник конфликта, выбирая данную тактику поведения, уклоняется от явного противостояния в угоду сохранения хороших отношений. Такой подход оправдан тогда, когда на лицо существует зависимость от оппонента и неправильность собственной позиции. Кроме того, возможный ущерб от противостояния превышает ожидаемую выгоду. Стратегия подразумевает очевидность конфликта и сознательный уход от него одной из сторон.

Компромисс. Общее решение приходит на основании взаимных уступок каждого оппонента. Взаимоисключающие интересы сторон используют свои равные возможности для урегулирования спорной ситуации. Стратегия подразумевает желание идти навстречу друг другу. Конструктивность подхода подразумевает удовлетворенность сотрудников, несмотря на то, что они вынуждены поступиться собственными интересами.

Уход от конфликта. Отрицание, избегание спорной ситуации сопровождается форматом «страус», когда задействованные в напряженную действительность сотрудники просто «суют голову в песок», не желая принимать важных решений. Стратегия направлена на выигрыш времени, предназначенный для разработки оптимальной линии поведения при переходе спорной ситуации в активную фазу противостояния. Иногда сотрудники ожидают самостоятельного разрешения конфликтной ситуации, когда ее предмет не имеет решающего значения.