Травля сотрудников в рабочем коллективе, выходящая за рамки обычных конфликтов
Психологический террор или травля неудобных сотрудников стоит отдельно от рабочих конфликтов. В качестве причин в первую очередь могут выступать напряженные отношения в коллективе, личная неприязнь, наличие провокатора, получающего удовольствие от самой ситуации.
Буллинг – источником травли является один человек.
Моббинг – источником травли является группа сотрудников.
Могут быть следующие проявления:
— бойкот;
— сплетни;
— клевета;
— утаивание информации;
— необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга могут стать такие сотрудники:
— новый начальник, не принимаемый коллективом;
— одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
— скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам и т.п.
Именно нездоровая атмосфера в трудовом коллективе является основной причиной возникновения травли. Следовательно, для того чтобы избежать такого рода проявлений следует их предупреждать. Однако сделать это на практике бывает достаточно сложно. Обычно провокаторы умудряются перекладывать ответственность на других сотрудников, за счет чего выходят «сухими из воды».
Как правило, моббинг сложно распознать и прекратить, ведь помощь жертве обычно расценивается в качестве попытки руководства ее выделить. А это приводит лишь к эскалации конфликта. Скрытые мотивы травли предусматривают помощь специалиста. Именно такой подход помогает выявить зачинщиков и причины, а также наладить нормальные рабочие отношения в коллективе.
Часто речь может идти об отдельном человеке, обладающем отсутствием такта, особенностями характера, расположенностью к конфликтам. Такой сотрудник получает удовлетворение от столкновения других коллег между собой. В этом случае руководитель должен внимательно оценить его ценность для компании. А в качестве окончательного решения может быть выбрано следующее действие:
— увольнение сотрудника-провокатора;
— перевод в другое подразделение жертвы;
— расформирование отдела;
— мероприятия по улучшению взаимоотношений;
— поощрение командной работы;
— работа с психологом.
Генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива» Наталья Сторожева комментирует ситуацию:
«Деятельность отдела продаж во многом напоминает театр военных действий. Предметом конфликтов становятся распределение клиентских запросов с сайта, резервирование товара, предоставление специальных условий заказчикам, последовательность обработки документов и т.п. Здесь имеют место не просто враждебные отношения сотрудников, а откровенное вредительство друг другу.
Так, у одного менеджера регулярно пропадали важные документы, из-за чего он даже на обед и кофе-брейк вынужден был ходить с толстой папкой «первички». Другой постоянно мучился по причине «зависания» компьютера, когда не функционировала почтовая программа. Еще один сотрудник регулярно был недоступен для клиентов по причине проблем со связью.
Некоторое время руководитель относился к такому положению вещей, как к проявлениям здоровой конкуренции. Однако проблемы скапливались подобно снежному кому. Дошло до того, что при отсутствии одной из сотрудниц на рабочем месте ее клиенту сказали о потере к ней доверия со стороны руководства и увольнении. Это стало причиной потери крупного заказчика. И чаша терпения начальника переполнилась.
Для преодоления вредительских проявлений в трудовом коллективе и конфликтности он вынужден был пересмотреть всю систему мотивации своего отдела. К индивидуальным премиям он добавил командный бонус, когда работникам становится выгодно сотрудничать и обмениваться опытом, помогая друг другу в получении заказов и развитии клиентской базы. Кроме того, им были согласованы тренинги для отдела по тимбилдингу. Это существенно снизило уровень агрессии и помогло сотрудникам перейти от болезненного противоборства к взаимовыручке.
Данный подход способствовал развитию навыков командного взаимодействия и снизил напряженность в трудовом коллективе. Было потрачено 3 месяца на стабилизацию ситуации. В результате вредительство было уничтожено полностью, а показатели эффективности отдела стали неуклонно расти. Через полгода рост продаж преодолел отметку в 10%»
Добавить комментарий